Planeamiento Estratégico
Moderamos procesos para clarificar el rumbo, priorizar objetivos y traducir la visión en planes accionables.
La mayoría de las empresas no fracasan por falta de estrategia. Fracasan porque sus líderes no logran ponerse de acuerdo sobre cuál es.
De eso trata este servicio. Le contamos cómo lo abordamos.
Para poder implementar una estrategia, primero hay que formularla.
Un comité de planeamiento no es una reunión para llenar una plantilla. Es una conversación difícil.
El valor del proceso no está solamente en el documento final, sino en lograr que los principales líderes de la organización puedan discutir prioridades, contrastar perspectivas y construir acuerdos sobre el rumbo que quieren seguir.
El plan que no se ejecuta
En muchas organizaciones el proceso de planeamiento termina produciendo un documento técnicamente correcto, pero que no representa un acuerdo real entre quienes después tendrán que ejecutarlo.
Las diferencias aparecen más adelante: prioridades que compiten, iniciativas que no se conectan entre sí, objetivos que cada área interpreta de manera distinta y decisiones que vuelven a discutirse cuando llega el momento de actuar.
El problema no es solamente formular la estrategia. Es construir el acuerdo necesario para poder ejecutarla.
Moderadores del acuerdo, no dueños del plan
No llegamos a decirle a la organización cuál debe ser su estrategia. Nuestro trabajo consiste en diseñar y moderar el proceso para que sus líderes puedan construirla.
Introducimos estructura, preguntas, herramientas y evidencia para ordenar la conversación, hacer visibles las diferencias y ayudar al comité a convertirlas en decisiones.
La estrategia debe pertenecer a quienes tendrán la responsabilidad de ejecutarla.
Nuestro trabajo es crear las condiciones para que esa conversación ocurra con orden, profundidad y foco, y termine produciendo decisiones que la organización realmente pueda llevar a la práctica.
10 etapas para elaborar un Plan Estratégico.
El proceso avanza desde la comprensión del negocio y su contexto hasta la definición de objetivos, iniciativas y mecanismos de seguimiento. En cada etapa ayudamos al comité a ordenar la conversación y convertir el análisis en decisiones.
Entender el modelo de negocio
Antes de hablar de estrategia necesitamos comprender cómo la organización crea, entrega y captura valor, quiénes son sus principales actores y qué hace posible su funcionamiento.
Revisar el contexto
Analizamos las principales fuerzas del entorno, tendencias y cambios que pueden generar oportunidades, amenazas o nuevas exigencias para la organización.
Diagnosticar la situación actual
Contrastamos capacidades, resultados, fortalezas, brechas y problemas relevantes para construir una lectura compartida del punto de partida.
Definir el futuro deseado
Construimos una visión compartida sobre dónde quiere estar la organización y qué características debería tener ese futuro.
Identificar los temas estratégicos
Ordenamos los principales desafíos y oportunidades para distinguir qué asuntos realmente requieren atención estratégica durante el periodo.
Formular los objetivos estratégicos
Convertimos los temas prioritarios en objetivos claros que expresen qué necesita lograr la organización para avanzar hacia el futuro definido.
Construir el mapa estratégico
Hacemos visibles las relaciones entre los objetivos para comprender cómo distintas decisiones y capacidades contribuyen conjuntamente a la estrategia.
Definir resultados e indicadores
Traducimos los objetivos en resultados observables y definimos indicadores que permitan saber si realmente estamos avanzando.
Priorizar las iniciativas estratégicas
Identificamos qué proyectos e iniciativas deben impulsarse para cerrar las brechas y hacer posible el cumplimiento de los objetivos.
Instalar la revisión estratégica
Diseñamos una dinámica periódica de seguimiento para revisar resultados, cuestionar supuestos, aprender de la ejecución y ajustar la estrategia cuando el contexto lo requiera.
El Plan Estratégico deja de ser únicamente un documento y se convierte en un sistema de decisiones, prioridades y conversaciones que orienta la ejecución.
De la estrategia a los OKR y KPI.
Una vez que la organización tiene claridad sobre sus objetivos, necesita traducirlos en resultados concretos y mecanismos que permitan observar si realmente está avanzando.
El qué y el cuánto
Los OKR ayudan a convertir los objetivos estratégicos en resultados concretos que expresan qué queremos lograr y cuánto necesitamos avanzar durante un periodo determinado.
Objetivo: Mejorar la experiencia de nuestros clientes.
Elevar el indicador de satisfacción del cliente de 72% a 85%.
Reducir el tiempo promedio de respuesta de 24 a 8 horas.
Incrementar la tasa de resolución en el primer contacto de 68% a 80%.
El pulso de la ejecución
Los KPI permiten observar el comportamiento de variables críticas para la operación y detectar tempranamente si algo se está alejando de lo esperado.
Nivel de satisfacción del cliente.
Tiempo promedio de respuesta.
Porcentaje de resolución en el primer contacto.
Nos ayudan a expresar qué cambio queremos producir y qué resultados demostrarían que estamos avanzando.
Nos ayudan a observar continuamente variables importantes para saber cómo está funcionando la organización.
No se trata de llenar un tablero de indicadores. Se trata de construir un sistema que permita conversar sobre resultados, tomar decisiones y adaptar la ejecución cuando sea necesario.
Una estrategia escrita no cambia una organización. Las conversaciones que la construyen, sí.
Si su organización necesita revisar su rumbo, ordenar prioridades o construir acuerdos que permitan convertir la estrategia en decisiones y ejecución, podemos acompañar ese proceso.
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